LA MAITRISE D’OUVRAGE : DEFINITION, POSITIONNEMENT ET RÔLE

La Maîtrise d’Ouvrage (MOA) : de quoi parle-t-on ?
Avant tout, il est bon de préciser le terme de Maîtrise d’Ouvrage (MOA) car il peut être parfois utilisé à mauvais escient : la MOA représente les Métiers donneurs d’ordre, elle est donc propriétaire des « ouvrages » ; c’est-à-dire des réalisations informatiques. En synthèse, elle conçoit, finance (ou valide le financement) et pilote les projets SI en relation avec les Métiers et la Maîtrise d’Œuvre dont elle est la cliente.

L’implication des métiers dans les projets : un facteur clé de l’efficacité de la MOA
Dans un contexte de rupture technologique, de transformation accélérée des organisations et de forte concurrence, les projets SI visent d’une part, à augmenter la performance des métiers (et ainsi améliorer la qualité des services rendus à ses clients internes ou externes) et, d’autre part, à favoriser la croissance de l’Entreprise.
Or, ces projets à forte dimension métier nécessitent une implication importante des acteurs métiers, tant sur le plan stratégique (alignement du SI pour servir la stratégie de l’Entreprise) pour porter les enjeux de l’Entreprise, que d’un point de vue opérationnel pour les décliner dans le SI de l’Entreprise.
Cette nécessaire implication des métiers dans les projets a conduit la MOA à se structurer, à déléguer certaines fonctions (pilotage, spécifications, recettes, …) et à se faire assister. Ainsi sont apparues en complément de la MOA, la MOA déléguée (MOAD) et l’assistance à MOA (AMOA).

Le positionnement de la MOA
Le positionnement de la MOA, et de facto de la MOAD ou de l’AMOA, peut donc se situer à 2 niveaux : Stratégique et Opérationnel.

La MOA Stratégique définit la stratégie du changement, ses enjeux et objectifs. Elle fixe par ailleurs les priorités, engage les moyens, effectue les arbitrages nécessaires au bon fonctionnement des projets et oriente le plan stratégique SI (s’il existe). Elle est représentée par les Directions métiers et par la Direction Générale compte tenu de leur implication dans le processus de Gouvernance, et assure le lien avec la DSI.

La MOA Opérationnelle exerce un rôle dans la réalisation des projets et dans la gestion régulière des systèmes en place : c’est elle qui doit décliner la stratégie du changement, organiser, planifier et suivre les projets.

Plusieurs organisations sont possibles pour la MOA : elle peut en effet être le regroupement de plusieurs Directions Métiers ou être déployée au sein des différentes Directions Métiers ou filiales d’un groupe.
Enfin, elle est à géométrie variable, le rattachement de la MOAD ou de l’AMOA pouvant être différents en fonction de l’histoire, de la culture ou de la taille de l’Entreprise ; mais aussi des compétences, de la disponibilité des acteurs, de la typologie et de la taille des projets.

Mais, pour assurer ses fonctions aux niveaux stratégiques et opérationnels, quels rôles doit jouer la MOA ?

En premier, c’est la MOA, qu’elle soit Stratégique ou Opérationnelle, qui porte la responsabilité des projets et qui s’engage vis-à-vis de l’Entreprise à les mener à leur terme, dans un cadre fixé bien entendu au préalable (objectifs, coûts, délais, qualité, moyens, …).

La MOAD (Maîtrise d’Ouvrage Déléguée) quant à elle, agissant pour le compte de la MOA, pilote, décide et arbitre au quotidien à la place de la MOA, dans le cadre d’une délégation définie et formalisée (contrat de délégation). Elle fournit par ailleurs les informations nécessaires à la bonne prise de décision et veille à la qualité des livrables.

L’AMOA (Assistance à Maîtrise d’Ouvrage) apporte son expertise (métier et méthodologique) à la MOA ; ainsi que ses capacités de travail et de coordination sur les projets qui lui sont confiés.

Elle peut intervenir au niveau Stratégique ou opérationnel, voire même technique, et peut être d’origine interne ou externe à l’Entreprise. Toutefois, l’AMOA ne se substituera pas à la MOA en termes de responsabilité.

Enfin, les responsabilités de la MOA sont vastes puisqu’elles vont de la définition des axes d’alignement stratégique et d’évolution du SI à l’intervention opérationnelle sur les projets. De nombreux et différents acteurs sont amenés à intervenir pour couvrir ce périmètre et il est donc essentiel de définir les rôles et responsabilités de ces derniers ; ainsi que les modalités d’interactions avec les autres parties prenantes.

L’ORGANISATION DES DIRECTIONS METIERS EN MODE PROJET : UN ELEMENT FONDAMENTAL DANS L’EFFICACITE DE LA MAITRISE D’OUVRAGE

Les métiers ont souvent des difficultés à travailler en mode projet

Nous l’avons vu, l’implication des Métiers dans les projets est essentielle pour la performance de la MOA, et pour que cette dernière puisse efficacement porter les enjeux de l’Entreprise. Pour autant, les métiers ne sont pas toujours rodés au mode projet.

Les problèmes rencontrés en mode projet sont en effet courants : expressions de besoins initiales imprécises, enjeux, objectifs et priorités non ou mal définis, caractère inflationniste des demandes, conduite du changement négligée en amont, difficulté pour se comprendre avec la MOE, …

De leur côté, et d’une manière générale, la DSI et la Direction Générale peuvent reprocher aux Directions Métiers leur manque de culture projet (difficulté à délimiter les rôles et les responsabilités de chacun, chefs de projets inexpérimentés, absence de méthodologie, …), ainsi que leur manque d’implication et de motivation dans ce domaine.

Or, les faiblesses pointées du doigt sont bien souvent le résultat d’un manque de questionnement en amont des projets :

• Quels sont les acteurs impliqués dans le ou les projets, notamment celui de la MOA ?
• Quels sont les rôles et responsabilités de chacune des parties prenantes vis-à-vis de la MOA (MOAD ou AMOA) ?
• Quelles sont les interactions entre les acteurs dans le ou les projets concernés ?
• Quel niveau de réactivité demandé pour atteindre les objectifs ?
• Etc.

Dans ces conditions, comment aider les Directions métiers dans leur approche du mode projet ? Pour gagner en efficacité, 5 axes doivent être travaillés par les Directions Métiers :

La connaissance du SI

Les Directions Métiers doivent progresser dans leur connaissance du SI pour être plus performants dans l’exercice de leur rôle avec la MOA (déléguée/assistée ou non). Elles doivent chercher à acquérir une vision réaliste du SI (ex : connaissance des contraintes techniques ou budgétaires des solutions SI). Elles doivent donc proposer des projets réalisables avec des contraintes de coûts et de délais connues à l’avance ; ce qui facilitera le travail de la MOA.

Une définition claire des rôles et responsabilités

La délimitation claire des interventions des différents acteurs facilite le pilotage des projets et permet une plus grande fluidité des relations entre les différentes parties prenantes. Pour cela, les métiers doivent s’impliquer globalement dans le projet, en amont comme en aval en collaborant étroitement avec la DSI. En cela, ils n’interviennent pas ponctuellement dans le projet mais doivent être présents en continu pour en assurer le pilotage et le suivi.

Chercher le mode collaboratif et créer le lien avec la DSI

Les divergences de point de vue entre Directions Métiers et DSI sont sources de tensions contre-productives pour les projets. Le mode de fonctionnement recherché doit être celui du partenariat et de la co-construction entre MOA et MOE. Ce point est un facteur clé de succès des projets.

S’impliquer, mobiliser les acteurs, savoir se faire accompagner

L’implication des métiers est souvent jugée insuffisante pour mobiliser les parties prenantes, au point où c’est parfois la DSI qui fait fonction de MOA. Afin d’assurer la prise en charge des activités MOA, les Directions Métiers peuvent se faire assister. Le recours à des ressources internes ou externes permet de pallier le manque de disponibilité et/ou d’expertise des métiers dans la Gestion de projet. Cela soulève également la question de l’opportunité de la création d’une cellule d’AMOA et de son rattachement à la DSI ou aux Directions Métiers.

Favoriser le développement d’une véritable Culture Projet

La mise en place d’équipes transversales et de structures pérennes favorisent l’acquisition d’expérience et l’appropriation d’une véritable culture projet.

Si la plupart des entreprises s’organisent en MOA de manière ponctuelle, le temps d’un projet, la mise en place d’une structure MOA permanente peut être plus efficace pour gérer l’évolution du SI et rationnaliser les activités MOA.

Mais, c’est en général l’importance des investissements demandés pour la mise en place d’une structure dédiée à la MOA qui expliquent que les Directions Métiers ne s’organisent en MOA que ponctuellement, pour mener à bien un projet.

Cependant, mobiliser ponctuellement des acteurs est justement la cause des problèmes rencontrés et évoqués précédemment. En effet, ces acteurs fortement impliqués dans leurs métiers connaissent souvent assez mal le monde du projet, et encore moins celui du SI. Ils rencontrent donc des difficultés à se rendre disponibles, sont peu sensibilisés à la culture projet et peuvent donc avoir du mal à identifier clairement ce qu’on attend d’eux.

C’est pourquoi, il peut être intéressant pour les Directions Métiers pour gérer l’évolution du SI dans la continuité, de manière pérenne et être garant de son bon alignement avec la stratégie métier, de mettre en place une MOA permanente.

L’accompagnement par PREREQUIS au travers de sa BU Conseil et Assistance à Maîtrise d’Ouvrage (CAMOA) vise à permettre aux Directions métiers de mieux appréhender le mode projet dans toutes ses approches (standard, agile, hybride) et ainsi, contribuer à l’efficacité de la MOA et des projets qu’elle sert.
Cet accompagnement ne peut se faire, selon nous, qu’au travers d’une AMOA métier, au fait des enjeux sectoriels métiers et des contraintes du SI pour garantir la réussite des projets.

EVALUER LA MATURITE DE LA MOA POUR IDENTIFIER LES AXES D’AMELIORATION ET LES ACTIONS A MENER

La MOA est un maillon essentiel entre Direction Générale, Directions Métiers et DSI. La mesure du degré de maturité des MOA est donc un élément fondamental pour identifier les actions nécessaires visant à l’amélioration de son efficacité, et celle des projets qu’elle sert, pour en garantir la réussite.