Transformation de l’entreprise ou comment Grandir ensemble ?

Avant tout, un état d’esprit !

A l’heure de la transformation toujours plus rapide des organisations et de la course effrénée à la rationalisation des processus dans nos entreprises, la gestion des projets de transformation doit être revue car cette accélération n’est pas sans conséquence sur les relations internes entre les différents acteurs des projets. Car après tout, si le mouvement de fond visant à accélérer notre activité est une réalité bien difficile à changer, il faut garder à l’esprit que pour qu’un projet soit une réussite, le plus grand nombre doit y trouver son compte.

Un grand classique souvent répété

Un projet de transformation qu’il soit purement organisationnel (fusions, transfert d’activités, transformation digitale des processus, etc.) ou très lié au Système d’Information de l’entreprise touche une diversité et un nombre important d’acteurs (métiers, MOA, MOE, fournisseurs de services, fonctions transverses, etc.) qu’il s’agit de coordonner dans un but : la réussite du projet. Les sponsors et chefs des projets sont alors mis à contributions et les équipes relayent les actions à mener dans une méthodologie adaptée, de plus en plus souvent Agile. Quand le projet se termine, le prestataire de services s’en retourne vers d’autres missions et les équipes du client, mobilisées sur ce projet, reprennent leurs activités habituelles.

Et alors, c’est tout ? N’avons-nous pas oublié un élément important ? Où est le bénéfice pour les collaborateurs, et l’entreprise à long terme ?

Changer les mentalités pour accroître durablement son efficacité

L’expérience montre que sur ces projets de transformation, les équipes du client, sont sorties de leur cadre de travail habituel et parfois même, n’ayons pas peur des mots, « déracinées » de leur activité première pour aller contribuer AU grand projet ou programme de transformation de l’entreprise. C’est alors, qu’après une période plus ou moins longue de rodage à la méthode de projet instillée par la « société accompagnatrice, spécialiste en conduite du changement », elles se retrouvent plus ou moins perdues car toujours loin de leurs repères habituels. Dans ce contexte, pas étonnant qu’elles aient parfois du mal à contribuer efficacement au projet en apportant leur savoir-faire; savoir-faire qui est bien souvent indispensable à la réussite du projet et qu’on leur demande de délivrer sans délais !

Alors que faire ? Bien souvent, on oublie que si le travail collaboratif est nécessaire (ce qui doit être souligné et mis en œuvre dans une conduite du changement digne de ce nom), il n’est pas toujours mis l’accent sur un facteur de motivation important : l’apprentissage des équipes grâce au projet ! Ainsi, ce Projet, objet même de leurs principales préoccupations, interrogations, angoisses parfois (« Qu’est-ce qu’on me demande ? Vais-je y arriver ? Je ne comprends rien à leur approche ! ») peut devenir un vecteur d’acquisition de nouvelles compétences, un intérêt supplémentaire dans leur travail, voire même une opportunité d’évolution de carrière.

C’est pourquoi chez PREREQUIS nous avons pris le parti de changer la donne en partageant et en transmettant nos savoir-faire aux équipes du client tout au long des projets de transformation qui nous sont confiés ; cela donne du sens au travail collaboratif. C’est cela aussi : Grandir Ensemble !

Et dans la pratique ?

Il n’y a pas de « recette miracle » mais au-delà de cet état d’esprit différent, et qui nous semble indispensable chez PREREQUIS pour exercer pleinement notre métier de Conseil, nous aimons bien :

Au démarrage, mettre en place un chantier transverse avec un représentant de chaque « corps de métier » afin que chacun puisse partager sa vision, échanger sur ses pratiques du métier et en expliciter les spécificités. Les acteurs de ce chantier se font alors le relais auprès des collaborateurs pour expliciter les choix pris sur le projet : c’est l’occasion pour chacun d’accroître ses capacités d’écoute, de bienveillance et savoir se responsabiliser ; qualités qu’ils pourront faire valoir auprès de leurs collaborateurs au sein du projet en tant que relais, mais aussi une fois le projet terminé dans leurs activités respectives en tant que responsables opérationnels, ou plus stratégiques.

A chaque étape de la vie du projet, savoir expliquer la méthode, dérouler les actions mais aussi proposer de véritables mises en situation aux équipes du client afin qu’elles développent leur autonomie, gagnent en force de proposition et qu’elles se sentent plus impliquées tout au long du projet, c’est à dire :
- Cadrer en identifiant des responsables client pour chaque chantier, si nécessaire en binômes avec la société « accompagnatrice » ;
- Spécifier, recetter, mettre en production en fournissant les outils adaptés et en formant les équipes du client afin que ces dernières sachent faire pendant le projet, mais aussi puissent reprendre, au travers de « kits méthodologiques », rapidement et simplement ces acquis dans leurs prochains projets, ou simplement au quotidien par « petites touches ».
- Piloter en proposant certes une organisation, une gouvernance, une comitologie, … mais aussi en donnant la parole aux équipes. Il ne s’agit pas là de faire faire le travail mais bien d’accompagner les équipes jusqu’au bout : les prises de parole sont préparées avec les équipes (supports, best-practices expliquées, etc.), nous rodons nous-même (si nécessaire) le discours sur les premiers comités mais nous nous attachons à mettre en avant les équipes sur les prochaines réunions, en restant toujours en soutien de notre client.

L’enjeu est bien la montée en compétences des équipes du client sur un Management opérationnel du projet et non la mise en avant systématique du cabinet de conseil : et c’est peut-être là le véritable changement !